隨著越來越多的企業(yè)加入并購浪潮，在企業(yè)并購全過程中，經(jīng)常會遇到一些問題，例如：

　　1.想快速實現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張，同時也認(rèn)為并購是一個不錯的途徑，但具體到“收購什么樣的公司?公司內(nèi)部如何組織、推進(jìn)?”等問題時，往往力不從心;

　　2.在選擇標(biāo)的時，因為一些非關(guān)鍵因素否決標(biāo)的公司，錯失良機(jī)(即前期對標(biāo)的公司選擇標(biāo)準(zhǔn)不清晰);

　　3.在很短的時間內(nèi)作出了收購決定，并迅速選定了標(biāo)的公司，投入了大量人、財、物后，發(fā)現(xiàn)實際情況和前期設(shè)想差距很大，例如收購偏離了既定目標(biāo)或超出公司能力范圍，進(jìn)退兩難;

　　4.收購后，標(biāo)的公司沒有產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，反而成了公司的負(fù)擔(dān);

　　5.盲目追求市場熱點(高溢價、高風(fēng)險)，制定的收購計劃不切合實際發(fā)展的需要;

　　以上問題的發(fā)生，均可歸結(jié)為并購規(guī)劃的缺失或不到位。并購規(guī)劃是并購過程的第一步，它貫穿于整個并購活動，對并購活動的成功與否影響甚大，是最關(guān)鍵的一步，也是最容易被草率對待的一步。并購是一項一擲千金的買賣，沒有預(yù)先制定并購規(guī)劃就決定收購一家企業(yè)，將使公司遭受不必要的風(fēng)險和嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)后果，所以，在并購開展前，作為公司的決策者，建議考慮以下問題：

　　并購的動機(jī)是什么?

　　并購是手段，而不是目的，并購需要服務(wù)于整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。一個公司的擴(kuò)張及發(fā)展，不管是多元化(縱向、橫向)，還是專業(yè)化，亦或平臺化，萬變不離其宗的是“打造或強(qiáng)化公司的核心競爭能力”。偏離該核心，追求市場熱點的并購活動也許會在短期內(nèi)給公司帶來不錯的盈利效應(yīng)，但后續(xù)這些收購來的公司只能成為數(shù)個投資項目堆砌的控股公司，公司整體的競爭力無從說起。此外，筆者建議，如果有充足的時間，在并購之前，有必要對公司戰(zhàn)略進(jìn)行更新和再明確。將并購動機(jī)納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之中是并購成功的重要前提。

　　以并購方式獲取關(guān)鍵資源、謀求企業(yè)發(fā)展是當(dāng)前的最佳選擇嗎?

　　并購不是企業(yè)發(fā)展的必須選擇，除了并購以外，是否還有其他一些低風(fēng)險策略更有效地實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，例如內(nèi)部建設(shè)、建立合資企業(yè)、結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟等。評估和權(quán)衡替代方案，一方面有利于公司做出更穩(wěn)健的決策，另一方面有利于堅定公司推進(jìn)并購的信心和增強(qiáng)耐心，此外，替代方案的成本也是確定并購?fù)度腩A(yù)算的重要依據(jù)。

　　公司是否是一個適合的并購者?

　　主要從以下幾個方面考慮：

　　◆財務(wù)能力：公司的未來現(xiàn)金流、營運資金和資本投資條件是否良好;

　　◆管理水平：自身是否已建立了規(guī)范、有效的管理體系(包括成熟的集團(tuán)管控體系)，對標(biāo)的所處行業(yè)是否熟悉，并購后能否進(jìn)行自如管理;

　　◆人力資源能力：內(nèi)部人員是否具并購及并購后整合的經(jīng)驗;

　　◆領(lǐng)導(dǎo)力：并購項目是否具有較好的決策及執(zhí)行效率，并購項目注重時效性，因缺乏強(qiáng)有力的帶頭人導(dǎo)致決策滯后或反復(fù)，進(jìn)而導(dǎo)致錯失良機(jī)的情況較為普遍。

　　◆對標(biāo)的公司的吸引能力：是否具有突出的核心優(yōu)勢，是否具有合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，是否具有“包容、共贏”的企業(yè)文化，公司整體運作是否健康?？偠灾召彿叫枰跇?biāo)的公司面前樹立一個較好的形象，凸顯公司“實力雄厚、值得信賴”的“形象策劃”則必不可少!

　　公對于標(biāo)的公司，你最關(guān)注的需求和條件是哪些?

　　一般可以從以下幾個方面進(jìn)行考慮和確定：

　　◆行業(yè)：你希望標(biāo)的公司在哪個行業(yè)，是否要求與你的公司具有相關(guān)性，是否在意標(biāo)的公司所處行業(yè)的未來景氣度;

　　◆營運能力：是否關(guān)注標(biāo)的公司的盈利能力，還是更為關(guān)注標(biāo)的公司的資源(例如資質(zhì)、無形資產(chǎn)或團(tuán)隊);

　　◆股權(quán)：你希望并購后可以持有標(biāo)的公司多大的股權(quán)比例，財力上是否可以承受;

　　◆地域：你希望標(biāo)的公司在什么地方，主要考慮因素有哪些(例如市場空間、綜合發(fā)達(dá)程度、文化融合性、管理成本等);

　　◆資金：你能承受的最高限額的收購資金是多少，首期可以支付多少;

　　◆現(xiàn)金回流：是否迫切要求收購后資金回流;

　　◆整合及管控：是吸收合并還是獨立運作，管控模式如何。

　　隨著越來越多的企業(yè)加入并購浪潮，依據(jù)公司的實際情況進(jìn)行并購重組戰(zhàn)略制定顯得尤為重要，良好的開端是成功的一半，切勿倉促應(yīng)戰(zhàn)，須三思而后行。